Situasjonsforståelse! Beslutningsdyktighet!

En samtale med CEO First House, Per Høiby, om forsvar og samfunn, ledelse og læring.

– Krigsskole gir deg en kjempefordel. Du får små og store lederoppgaver allerede mens du lærer offisersfaget. Deretter er det rett ut i lederstilling. Du må lede, enten du vil eller ikke!

– Vi blir satt til å lede, og lærer å lede, og skjønner nok ikke verdien mens vi ennå er på krigsskolen, reflekterer Per Høiby omkring grunnlaget for lederskap i Forsvaret, og verdien av militær ledelseserfaring for næringslivet. – Fra du starter på skolen til du trer av fra Forsvaret er du i en kontinuerlig lederlæringsprosess. På skolen lærer du å lære – og å lede. I tjenesten leder du i praksis, fra første dag, og lærer karrieren gjennom.

Per Høiby er sjøkrigsskole- og stabsskoleutdannet offiser og mangeårig næringslivsleder, begge steder med bred erfaring bl.a. fra strategisk rådgiving og kommunikasjon. Han leder i dag den ledende virksomheten i sin bransje, med rundt 85 ansatte og en årsomsetning på rundt 220 millioner. Som etterspurt rådgiver, hvilke råd vil han gi oppdragsgivere på leting etter dyktige folk – og fratrådte offiserer på søken etter nye oppgaver?

Offiser og næringslivsleder
Født: 1962
Daglig leder, First House siden 2010
Daglig leder, JKL Group, 2006–2009
Forsvarsministerens rådgiver, 2004–2006
Forsvarssjefens talsperson, 2000–2004
HM Kongens adjutant, 1996–1999
Sjøforsvarsoffiser, 1981–2006

Oppdragsbasert ledelse

Han er ikke høylytt, Per Høiby. Utropstegnene i tittelen står ene og alene for forfatterens regning. Hadde Høiby fortsatt vært i Forsvarets tjeneste, og meddelt sine forventingene til besetning eller stab, ville nok disse to kravene stått øverst: Kompetent ledelse krever god forståelse for situasjonen, og – stadig oftere – evne til raske, men kloke, beslutninger. Nå, mer enn noen gang. Nå, når utviklingen skjer raskere, og kravene til støtt lederskap er mer påkrevd, enn noen gang. Og da er offisersbakgrunn den rette erfaring å søke etter?

Ja, mener kommandør (p) Per Høiby, fordi: Offiserer er, gjennom en lang karriere, trent og øvd i stadig å sette seg inn i nye omgivelser og utfordringer, analysere situasjonen og se muligheter, legge planer og iverksette tiltak – med sine team.

Ja, fortsetter daglig leder Per Høiby, fordi: Offiserer er vant til å trekke på erfaringene til sine nærmeste, spisskompetansen i teamet og organisasjonen, med tillit til at de kan og gjør sitt – så lenge lederen angir en tydelig retning.

Forsvaret, forklarer sjøoffiseren Høiby, manøvrerer etter prinsippet om oppdragsbasert ledelse, eller intensjonsbasert ledelse – ut fra sjefens intensjon og gitte oppdrag. Dette er slett ikke nytt; det ble, som så mye annet i moderne militærorganisering, utviklet av prøysserne. Prinsippet har hatt ulike vilkår i forskjellige forsvar, også det norske, opp gjennom tidene. Men det står seg, og bør stå sterkt også i næringslivet: En god leder, framholder Høiby, gir det strategiske målet, og overlater planlegging til neste nivå, til staber og mellomledere, avdelinger og spesialister. Som finner midlene – og iverksetter.

– Jeg er en stor tilhenger av oppdragsbasert ledelse, fastslår kommandør-direktør Per Høiby. Og legger til at enhver virksomhet trenger folk som både kan angi mål og delmål, planlegge og gjennomføre; basert på evne til å analysere, vurdere og beslutte. Med tiltak noen ganger på lang sikt, andre ganger øyeblikkelig. Disse kvalitetene har drevne offiserer. – I næringslivet kaller vi manøverbasert ledelse gjerne for situasjonsbasert ledelse. En offiser vil øyeblikkelig kjenne seg igjen.

Velskodde generalister

Offiserer blir beordret til stadig nye stillinger, får stadig nye oppgaver, på nye steder. De blir generalister. Trenger ikke næringslivet spesialister? Jo, på flere områder, men ikke på toppen, mener Høiby. Ledere både i militær og sivil sektor må i dag håndtere bredden: De må evne å ha oversikt over og forstå en rekke dimensjoner og faktorer som virker inn på beslutninger, og ikke bare i egen virksomhet, i egen bransje og eget fag. – Det er helt nødvendig å forstå sammenhenger i samfunnet.

First House-sjefen har snart like lang fartstid fra næringslivet som fra forsvarsmakten. Han har jobbet med, og utøvd, lederskap i begge sektorer. Han leder, og leder gjennom andre. Oppdragsbasert. – En god leder må erkjenne egne svakheter, sine svake sider, og sørge for å kompensere med folk som har komplementær kompetanse. Jeg har aldri latt det gå prestisje å skulle beherske alt, jeg knytter til meg dyktige medarbeidere.

Alternativet, fortsetter Høiby, er at beslutninger kan bli tatt på sviktende grunnlag, at det tas feil valg, med potensielt katastrofale følger, enten det er i en militær eller kommersiell operasjon. Er det noe offiserer har i ryggmargen, så er det å ta vare på sine folk. I strid handler det om liv eller død. Derfor søker de ikke unødig risiko; de leder med sikkerhet i bakhodet. Derfor er offiserer gode å ha også i næringslivet: De ser helheten, analyserer situasjonen, vurderer muligheter – og risiko.

Skarpskodde beslutningstakere

Verdien til en offiser, for forsvar og næringsliv, bygges med basis i krigsskolene. Den, og annen formalkompetanse, er verdifull og nødvendig. Viktigst er likevel realkompetansen, understreker Per Høiby; erfaringen fra en sammensatt karriere med mye høstet lærdom.

Erfaringen fra å lede i møte med både det kjente og uventede skaper trygghet for den som selv skal lede i stadig mer komplekse situasjoner og krevende utfordringer, og for de som skal ledes. Og for oppdragsgiver, enten det er en bedrift eller organisasjon, en etat eller kommune.

– Det vi lærer på krigsskolen er først å fremst å lære. Vi lærer å lære, og den virkelige læringen skjer i praksis, i daglig drift og operasjoner. En offiser starter på krigskolen, og blir aldri utlært.

Ingen blir fullt ferdig utlært i dagens arbeidsliv og samfunn, understreker Høiby. En offiser er vant til livslang læring; vant til omstilling og tilpasning, til å omstille og endre. Dyktige offiserer er godt skodd for endringsledelse, framholder Høiby. Og Forsvaret er ett av de aller beste eksemplene på kontinuerlige, og til dels svært omseggripende, endringer: Fordi det har vært, og fortsatt er, nødvendig for å tilpasse seg stadig omskiftelige omgivelser. De fleste offiserer har vært med på endringsprosesser, mange har ledet slike.

– Forvaret må tilpasse seg sikkerhets- og forsvarspolitiske endringer, næringslivet må forholde seg til markedet, inklusive arbeidsmarkedet. For begge gjelder at de må navigere etter stadig mer sammensatte og krevende nasjonale og internasjonale reguleringer og regelverk. Offiserer er bedre enn de fleste vant til å sette seg inn i slike kompliserte rammefaktorer.

– Næringslivet er mer enn noen gang opptatt av ikke å gjøre noe galt, fortsetter Høiby, inklusive å unngå saker som lett havner i media. – Det er større transparens, flere følger med, og tiden er knapp når noe skjer. En leder har sjelden god tid til å forberede seg på å ta tak i en krise. Krisehåndtering må være planlagt, trent, øvd og forstått. De fleste offiserer har stått i krevende situasjoner og operasjoner, og har dette med seg, også fra praksis.

Store og små faktorer, interne og eksterne forhold må ses i sammenheng. Evnen til analytisk helhetstenking, framholder Per Høiby, er viktigere enn noen gang. Men dét er så visst også evnen til å trekke konklusjoner og iverksette tiltak: – Evne til å raskt å forstå en krevende situasjon, og ta kloke beslutninger.

Beslutningsdyktighet og reaksjonsevne. Selverkjennelse og lærevilje: Kjennetegn ved en dyktig offiser – og næringslivsleder.